Fabrice Domange, à la tête de Marsh France depuis 2016, revient sur une décennie de transformations tant internes que sectorielles. Désormais président de Marsh McLennan France, il dresse le bilan de l’exercice 2024 du groupe et revient sur cette évolution de gouvernance. Retrouvez l’intégralité de cet entretien dans le numéro 309 daté de février de La Tribune de l’assurance.
Quel est le bilan 2024 de Marsh McLennan ?
À l’échelle mondiale, Marsh McLennan génère 22 Md€ de chiffre d’affaires (CA) avec plus de 85 000 salariés. Marsh, pour sa part, réalise dans le monde un CA d’environ 11 Md€ avec 46 000 collaborateurs qui gèrent au total 95 Md€ de primes d’assurance dans 130 pays. Marsh McLennan France a placé 3 Md€ de primes et devrait atteindre un CA d’environ 560 M€ en 2024. Marsh France représente la plus grande partie de cette activité et reste une entité clé, occupant la quatrième position du groupe Marsh McLennan dans le monde. Cette année a été marquée par une belle performance des équipes de Marsh France, qui compte près de 1 000 salariés pour 12 500 clients entreprises, et près de 2 Md€ de primes placées. Nous avons connu une croissance de 10 % du CA et de 16 % des affaires nouvelles en 2024. De nombreuses lignes de business, comme l’affinitaire, le dommage, les captives, le risque politique, la santé-prévoyance, le conseil et l’auto ont connu des croissances à deux chiffres et notre taux de rétention client atteint plus de 95 %. Agilité, réactivité et expertise sont nos priorités pour servir nos clients ; grâce au travail sans relâche de nos talents, que je remercie chaleureusement, nous sommes parvenus à finaliser nos placements avant le 15 décembre et n’avons eu aucun tenu-couvert sur ces renouvellements.
Quels sont les principaux enjeux actuels auxquels vos clients font face ?
Les problématiques de nos clients sont multiples et évolutives, avec des points de forte vigilance autour des risques climatiques, de cybersécurité, géopolitiques, d’impacts sur leurs chaînes d’approvisionnements… En outre, ils doivent aussi faire face à des enjeux humains sur les avantages sociaux, la santé et la prévoyance de leurs effectifs. Enfin, ils sont confrontés à des défis de transformation stratégique dans un monde post-Covid profondément modifié. Dans cet environnement, la capacité des talents de Marsh McLennan à répondre à ces besoins grâce à nos quatre entités – Marsh pour les risques d’entreprise, Guy Carpenter pour la réassurance, Mercer pour les personnes, Oliver Wyman pour la transformation stratégique – est fondamentale. Ensemble, nous proposons une offre globale adaptée aux enjeux complexes et variés de nos clients.
Comment s’est transformé le groupe en France en dix ans ?
À mon arrivée, il y avait 14 niveaux hiérarchiques pour un taux d’encadrement moyen de 2,6 personnes par manager. L’organisation manquait un peu de dynamisme et d’agilité. Nous avons réduit les couches hiérarchiques à quatre niveaux et instauré une règle : un manager doit superviser au moins six personnes. Cette simplification a rendu les prises de décision plus rapides et les communications plus fluides. La diversité est également un sujet qui nous anime. Aujourd’hui, nous comptons 60 % de femmes au sein de nos équipes, et notre comex est composé à 50 % de femmes. Nous avons aussi lancé des programmes de recrutement pour les jeunes talents et mis en place une culture d’excellence, ouverte et participative, également basée sur l’écoute et l’empathie. Un bon indicateur de la dynamique RH qui nous anime, c’est notre People Engagement Survey, une enquête annuelle anonyme qui interroge nos collaborateurs. Aujourd’hui, le taux de participation atteint 92 % avec un engagement proche de 80 %, ce qui témoigne de l’évolution positive de notre culture interne. Ces résultats sont essentiels dans une société de services comme la nôtre, où notre principale richesse repose sur les compétences, les idées et l’engagement de nos collaborateurs à répondre aux problématiques de nos clients.
Justement, la période post-Covid est marquée par des tensions RH. Comment vous êtes-vous adapté ?
Nous n’avons pas connu de tensions RH chez Marsh France. Nous étions déjà organisés de façon agile, en smart office digitalisé. Nous avons traversé la période post-Covid en restant fidèles à nos choix stratégiques et en offrant une structure stable à nos collaborateurs, y compris sur le télétravail : après la Covid-19, nous sommes passés à deux jours de télétravail par semaine sur la base du volontariat, un équilibre qui fonctionne très bien. Cette continuité a renforcé notre attractivité ainsi que la motivation et la rétention de nos talents. De plus, notre comex, agile et stable, avec un fonctionnement animé par la déontologie et le respect, crée un cercle vertueux qui attire les bons talents et par conséquent se décline à tous les niveaux de l’entreprise.
Comment a évolué l’effectif et le turnover chez Marsh France ?
En 2016, nous comptions environ 600 à 650 collaborateurs chez Marsh France. Aujourd’hui, nous sommes près de 1000. Le turnover était supérieur à 15 % après la pandémie. Nous avons terminé cette année en-dessous de 12 %, un niveau que je trouve sain pour une activité de conseil et de services. Le défi reste prégnant pour conserver nos talents, notamment face aux besoins significatifs en recrutement des acteurs de notre secteur. Le groupe a des atouts à faire valoir, nos talents bénéficient par exemple d’opportunités de mobilités internationales. Nous favorisons aussi la flexibilité et l’équilibre entre vie professionnelle et projets personnels. Au cours de ces dernières années, nous avons aussi été particulièrement attentifs à notre politique RSE, en cultivant un environnement très inclusif et en pratiquant la tolérance zéro sur toute forme de discrimination, avec en premier lieu l’exemplarité du management. Notre force réside dans la grande technicité que nous avons développée grâce à la gestion de risques complexes pour des grandes multinationales, dans toutes les branches, et notamment les spécialités. L’importance de notre portefeuille de clients, la complexité de leurs risques sont également de réels atouts pour attirer des talents désireux d’apprendre. C’est exigeant, mais aussi très valorisant.
Le groupe fait évoluer sa gouvernance en France, quelle est votre place dans le nouvel organigramme ?
Le groupe simplifie sa gouvernance avec un seul président CEO pour piloter Marsh McLennan en France. Cette nouvelle organisation vise à renforcer les synergies entre les marques du groupe et à libérer son plein potentiel en combinant toutes les expertises et compétences des sociétés : Marsh en courtage assurance et conseil risques, Guy Carpenter en conseil courtage réassurance, Mercer en santé & prévoyance, talents, retraites & investissements, et Oliver Wyman en stratégie et transformation.
Concrètement, quels types de synergies sont attendus ?
La complémentarité de nos expertises permet un accompagnement très complet, tant sur les risques d’entreprises que sur les risques humains et les stratégies de transformation de nos clients. Ceux-ci sont en effet confrontés à un environnement inédit de risques incroyablement complexes, polyformes et interconnectés, comme le montrent les conclusions du dernier Global Risk report publié en janvier par le Forum Economique Mondial. Pour faire face, il est désormais nécessaire d’imaginer des solutions de résilience plus globales, plus créatives. Concrètement, sur des sujets tels que l’ESG, le risque cyber ou encore les risques qui pèsent sur les chaînes d’approvisionnement, la complémentarité des expertises de Marsh, Guy Carpenter, Mercer et Oliver Wyman permet d’aborder ces problématiques sous tous les angles, pour une meilleure maîtrise et une résilience renforcée. C’est cette vision d’ensemble que nous promouvons à travers cette évolution de notre gouvernance.
