Deux ans après avoir équipé l’ensemble de ses collaborateurs de Copilot, Generali France mesure les premiers effets de l’IA générative sur le travail. Sylvie Peretti, membre du comité exécutif en charge des relations humaines et de l’organisation, détaille la gouvernance, les formations et les outils mis en place pour accompagner les équipes.
Comment Generali France a-t-il engagé l’acculturation de ses salariés à l’IA générative ?
Pour les collaborateurs, cela a démarré il y a un peu plus de deux ans avec le déploiement à l’échelle de Copilot : tout le monde est équipé, avec un plan de formation adapté, déployé progressivement l’an dernier. Nous avons posé quelques grandes règles d’usage, en travaillant beaucoup sur le discernement, la déontologie et le développement. Très vite, au début de l’année dernière, nous avons mis en place un conseil de gouvernance de l’IA qui réunit cinq membres du comité exécutif : les directions technologie et des opérations, marketing et communication, juridique et conformité, relations humaines et organisation, et la technique assurance. Notre conviction, c’est que le déploiement de l’IA n’est pas qu’une transformation technologique : c’est une transformation organisationnelle qui impacte les modes de collaboration, les modes de travail et, à terme, les modes de management.
Quelle place pour le dialogue social et l’anticipation des métiers ?
Nous avons engagé avec les organisations syndicales un dialogue constant, via une commission de concertation qui se réunit une fois par trimestre. Nous y partageons les cas d’usage déployés et les résultats de notre enquête interne sur les usages et la perception de l’IA, et nous y faisons venir des collaborateurs qui ont déployé des cas d’usage dans leurs équipes. Côté direction, elle est portée par deux têtes : les RH et la direction Technologie et Opérations. En parallèle, depuis deux ans, notre observatoire des métiers, partagé avec tous, comporte pour chaque métier un chapitre IA : principaux cas d’usage, impacts possibles, besoins de formation et niveau de maturité actuel. Cela nous aide à anticiper des plans de formation adaptés.
Que vous apprend votre enquête interne sur l’IA ?
51 % des collaborateurs y ont répondu cette année. 65 % utilisent les outils d’IA plusieurs fois par semaine, soit 25 points de plus qu’un an plus tôt, et l’enquête date d’avril. 67 % anticipent une transformation profonde d’ici quatre ans, une conviction plus forte encore chez les managers (80 %). Mais seuls 12 % des collaborateurs voient aujourd’hui leur quotidien évoluer très considérablement : le déploiement à l’échelle de l’IA n’a pas été un tsunami. Les gains sont très concrets : du temps, de l’accès à l’information, de l’efficacité. Autre enseignement : l’an dernier, en termes de priorités, les avis se partageaient à parts égales entre plus d’expérimentation et plus de cadre. Cette année, 58 % privilégient l’expérimentation, contre 42 % l’encadrement des pratiques. Le message, c’est : laissez-nous expérimenter.
Vos salariés craignent-ils pour leur emploi ?
Le premier risque qu’ils identifient, c’est la baisse des capacités de réflexion. La crainte de perdre leur emploi, arrive en cinquième position (34 %). Après la peur de la baisse des capacités de réflexion, viennent celle de la propagation des fake news, l’utilisation de données non fiables, puis la dépendance à ces technologies, à 36 %. De plus, nos effectifs sont plutôt stables depuis deux ans. Dans la lutte contre la fraude, l’IA a même créé de l’emploi : nous avons renforcé des équipes. Sur notre observatoire des métiers 2026, nous ne voyons pas d’impact majeur lié à l’IA. L’efficacité gagnée doit aussi être partagée, notamment avec la qualité de service et la relation client. Notre plan stratégique repose d’ailleurs sur deux leviers culturels : développer la culture client et l’IA.
Comment accompagnez-vous concrètement les managers et les équipes ?
Après le socle commun d’acculturation, nous construisons des parcours selon trois niveaux d’expertise, avec un programme spécifique « manager à l’ère de l’IA » : les managers sont à la croisée de plusieurs transformations. Nous travaillons aussi à un campus IA : une plateforme d’échanges, d’autoévaluation et de formation, mais aussi de littératures à jour, c’est un besoin qui nous a été remonté. Nous avons créé un serious game dans lequel une équipe est en faveur de l’IA et l’autre contre : il ouvre les discussions et permet d’exprimer certains questionnements. Enfin, pour chaque cas d’usage, les managers disposent d’un « cockpit d’impact », un questionnaire qui évalue les effets du cas d’usage sur le contenu et le sens du travail, la charge, la dynamique collective, la confiance ou les compétences. Au-delà d’une note de 5, ils doivent alerter leur RH pour définir un plan d’accompagnement.
Quelles compétences vont prendre de la valeur ?
Une fois le socle acquis, la majorité des équipes aura assez rapidement le niveau requis pour développer des prompts, voire des agents, au niveau individuel. Ce qui va être le plus impacté, ce sont les soft skills. Nous avons, en collaboration avec d’autres grandes entreprises, mis en place le criticathon, une formation à l’esprit critique et à l’identification des biais, qui a concerné 600 collaborateurs sur deux mois environ. Il faut être très attentif à ne pas transférer nos biais dans les outils. Esprit critique, capacité d’analyse, créativité, intelligence émotionnelle, collaboration, adaptabilité, curiosité, capacité d’apprentissage : nous étudions comment introduire ces compétences dans nos entretiens de recrutement et à comment les développer chez nos équipes en interne.
