Arrivée au printemps à la tête de Zurich France, Florence Tondu-Mélique fait le point sur le redressement technique des opérations françaises et sur la nouvelle dynamique du groupe. Si les chantiers ne manquent pas pour la nouvelle PDG, Zurich France entend bien aller de l'avant.

Comment se porte le groupe Zurich aujourd’hui ?

Zurich a engagé une nouvelle dynamique, tant au niveau du groupe qu’en France. La compagnie veut renouer avec son ADN après une stratégie de croissance ces dernières années qui l’en a éloigné. De manière paradoxale, le groupe a souffert d’avoir mieux résisté pendant la crise financière de 2008. Durant cette période d’incertitude, Zurich a bénéficié de nombre d’opportunités de marché entraînant une sélectivité moindre et un positionnement en rupture avec sa culture.

Désormais, nous avons tourné la page et repensé notre action avec une nouvelle stratégie claire, axée sur le client et qui s’articule autour de trois piliers : d’abord défendre notre excellence technique en matière de souscription, de gestion des sinistres et de service. Ensuite, donner davantage de liberté de décision et de capacité d’engagement aux différents pays du groupe. Enfin, simplifier nos modes de fonctionnement pour gagner en agilité et en compétitivité. A mi-année, le groupe enregistre un bénéfice d’exploitation en hausse de 13 % et un retour sur capital supérieur aux objectifs et en croissance depuis plusieurs trimestres.

Quid de l’activité française ?

En France, nous avons un certain nombre d’activités performantes et d’autres retrouvent peu à peu leur rentabilité grâce à un rééquilibrage de nos portefeuilles. Nous sommes dans une phase de renforcement et de responsabilisation au niveau local qui nous permettra d’être au plus près des attentes de nos clients et de nos courtiers. Nous engageons des investissements sélectifs en souscription et en gestion des sinistres.

Notre activité repart concomitamment avec la reprise de confiance du marché. Nos nouvelles affaires sont en progression de 6 % sur un an avec un fort niveau de rétention de 92 % sur nos clients grands comptes. Notre chiffre d’affaires s’articule autour de trois pôles diversifiés et équilibrés : 40 % pour notre pôle dommage/construction/risques techniques, 30 % pour notre pôle RC/flottes automobiles, et 30 % pour notre pôle lignes financières et de spécialités.

Nos branches dommage et construction connaissent un nouvel élan. Nos lignes financières et nos activitésM&A caution, risques politiques, cyber ou encore gestion de captives, qui nous permettent d’allier technicité, innovation et écoute du client, se développent également. Au vu des renouvellements de juillet dernier où nous avons été sélectionnés en apérition, notamment en dommages, je suis optimiste quant à notre potentiel pour l’avenir.

Quelles sont les lignes plus compliquées ?

Nous menons un travail de réflexion sur la façon de positionner notre offre sur l’activité flottes automobiles en étroite relation avec nos différents partenaires. Nous souhaitons repenser notre approche sur cette branche très concurrencée dans le marché actuel. Il nous faut trouver une proposition de valeur en réponse à l’évolution de l’environnement et des attentes des clients avec un repositionnement de notre offre produit au cas par cas.

Comment orientez-vous votre sélectivité ?

Nous voulons replacer notre approche sur les risques complexes et le service au cœur de notre priorité d’accompagner dans la durée nos clients. De manière évidente, nous ne pouvons négliger notre compétitivité, mais nous souhaitons d’abord investir dans l’excellence des services que nous délivrons. Nous concentrer uniquement sur le niveau de prime technique nous en éloignerait.

Souhaitez-vous repartir en conquête ? Si oui, comment et sur quelles branches ?

Oui, nous allons repartir en conquête, notamment sur les branches qui font la démonstration de nos expertises : lignes financières et de spécialités, dommage, construction et risques techniques. Je souhaite également que nous retrouvions notre position historique sur notre activité responsabilité civile.

Mais il s’agit avant toute chose de repartir en conquête pour renforcer la confiance : confiance de nos clients, confiance de nos courtiers partenaires, mais aussi confiance en nos talents. Si nos cibles sont aujourd’hui très orientées grands comptes et ETI, la redéfinition de nos appétits de risques est un exercice que nous menons actuellement pour donner de la clarté dans notre stratégie de souscription. Nous disposons également d’atouts considérables avec, par exemple, des ingénieurs conseils sur les risques complexes tels que les risques IT/cyber. Enfin, j’accorde une importance particulière à notre gestion des sinistres que je souhaite renforcer et valoriser.

Pour cela, nous allons porter notre attention sur nos talents, afin de les attirer, les développer, et les fidéliser. Certains nous rejoindront prochainement, d’autres sont encore à débusquer ou à révéler en interne. La stratégie du groupe de donner cette liberté d’action à ses entités dans chaque pays va permettre de conférer toute la latitude à nos équipes pour exprimer leurs savoir-faire.

Quelle est la patte Florence Tondu-Mélique à la tête de Zurich France ?

Mon projet est de placer l’humain au cœur de nos actions et de nos décisions. En effet, ce qui fait la force d’une entreprise, au-delà des rouages opérationnels, c’est le capital humain. Nous avons mis en place le « flex work » pour donner davantage d’autonomie, de liberté et de flexibilité à nos collaborateurs, ainsi qu'une capacité collaborative à nos équipes.

J’ai également proposé à mon arrivée à l’ensemble des collaborateurs de venir me rencontrer individuellement pour apprendre à les connaître et comprendre leur ressenti sur Zurich France. Aujourd’hui, 30 % des salariés sont déjà venus me rencontrer, tous des professionnels passionnés et très attachés à la marque.

J’ai aujourd’hui le souhait de réveiller une « belle endormie » et de remettre Zurich France dans un esprit conquérant et innovant pour finalement révéler à nouveau nos forces.