Pouvez-vous faire un bilan de l’ANI, près d'un an après sa mise en place ?

Nous avions fait le choix de proposer une offre ANI dès 2013 où nous nous engagions à mettre à niveau le panier de soins une fois le décret finalisé. Cette option s’est avérée payante et nous a permis de nous roder. Au final, nous avons engrangé au niveau du groupe (réseau d’agents, courtage et caisses régionales) plus de 55 000 clients supplémentaires jusqu’au 1^er janvier 2016.

Pour ceux de nos réseaux de distribution peu habitués à vendre des offres collectives, l’ANI a été un vrai moteur, notamment pour les commerciaux généralistes des caisses régionales et les agents Gan assurances. Sur le réseau de courtage, la fin des clauses de désignation a été une vraie bouffée d’oxygène.

Quelle typologie d’entreprise avez-vous captée ?

Les entreprises engrangées par l’ANI, notamment sur le produit standard vendu par notre réseau d’agents, sont des TPE de trois têtes en moyenne. Sur la production Gan Eurocourtage du 1^er janvier, nous sommes allés capter de très grands comptes avec des entreprises présentes sur des branches à plusieurs dizaines de milliers de salariés. Nous avons donc couvert un large spectre, synonyme pour nous de diversification.

Quelle est l’étape suivante ?

Désormais, nous devons penser à la phase deux de l’ANI qui consiste dans un premier temps à « upgrader » le niveau de couverture des salariés, en leur proposant des options au-delà du socle de base choisi par l’entreprise. Même si l’idéal sera de multiéquiper directement les entreprises pour minimiser l’anti-sélection, nous devons surtout tenter de capter les affiliés par leurs ayants droit, avec des primes construites pour couvrir les familles.

Dans un deuxième temps, nous devons pousser la prévoyance. Une majorité d’affaires nouvelles ANI engrangées par nos réseaux ont été souscrites sans garanties de prévoyance, alors que 70 % des contrats santé que nous avons en stock en sont équipés. L’objectif est donc d’atteindre rapidement ces 70 % de contrats outillés en prévoyance sur le stock engrangé dans le cadre de l’ANI.

Est-il plus complexe de vendre de la prévoyance collective ?

Pour les réseaux qui ne sont pas experts, il y a un vrai gap à franchir entre santé et prévoyance collective. Si un contrat santé se vend relativement facilement, en prévoyance, les contrats du marché sont moins uniformes.

Il faut donc une expertise et une connaissance fine pour le vendeur, malgré une prime souvent moins importante. Pour ce faire, nous avons reconstruit nos formules et repackagé nos garanties de manière simple pour les agents généralistes et les caisses régionales. De plus, la qualité des OAV (outils d’aide à la vente) pour guider nos commerciaux va être cruciale pour faire la différence.

En parallèle, la retraite collective est également un point d’entrée intéressant pour tenir au client un discours différent de celui des deux dernières années, saturé de santé obligatoire.

Croyez-vous aux surcomplémentaires ?

Les options que nous proposons pour le moment en standard sont des options responsables souscrites par l’entreprise. Concernant la surcomplémentaire non responsable, nous tentons pour le moment de déterminer s’il s’agit d’un besoin conjoncturel ou structurel. Est-ce que demain les salariés qui n’étaient pas équipés jusqu’au 1^er janvier 2016 vont avoir besoin d’une surcomplémentaire ? Je n’en suis pas certaine.

Il faudra observer le marché sur deux ou trois ans pour se forger une opinion commerciale et technique, d’autant que nous sommes toujours dans une incertitude réglementaire. Enfin, il y a aujourd’hui des conventions collectives nationales (CCN) qui fixent des niveaux supérieurs au panier de soins et d’autres qui arrivent à terme avec des garanties révisées. Il va donc y avoir encore du mouvement.

Quelle est votre position sur les accords de branches ?

Nous ne faisons pas partie de ceux qui postulent à être recommandés pour des accords de branches. En revanche, dès qu’un accord évolue, nos réseaux ont à leur disposition tout un panel d’offres et de réponses à apporter. Notre stratégie est d’être opportunistes, de nous positionner sur les branches où nous pensons qu’il y a à la fois du potentiel commercial et de la rentabilité.

Aujourd’hui, nous nous positionnons par exemple sur la branche de la fédération Syntec ou sur des branches comme celles des services automobiles, des fleuristes ou de la restauration rapide. En contrepartie, il y a des branches sur lesquelles nous n’allons pas à cause de leur faible potentiel. Aller s’aligner sur le tarif de l’organisme qui était désigné ou recommandé n’est pas toujours raisonnable.

Sur ce point, 2016 a été une très grosse année pour Gan Eurocourtage, l’une des meilleures jamais enregistrées. 25 à 30 % du chiffre d’affaires a été tiré par la généralisation de la complémentaire santé, le reste venant des contrats responsables, des branches et de la qualité de la relation entre nos commerciaux et les courtiers.

Quels sont vos objectifs pour 2017 ?

Avant l’effet ANI, sur le marché de la TPE à deux ou trois têtes, 60 % des souscriptions étaient enregistrées au 1^er janvier, le reste s’étalant sur le reste de l’année. Depuis mars, nos commerciaux courtage travaillent déjà sur leurs objectifs sur mesure 2017, quand les autres réseaux vont continuer à vendre des produits standards jusqu’à la fin de l’exercice.

En conséquence, nous avons été réalistes sur nos objectifs post ANI. Nous avons lancé en juin nos offres prévoyance sur notre réseau de courtage, avec déclinaison salariés et TNS. Enfin, sur les CCN, nous souhaitons proposer trois ou quatre offres par trimestre, en fonction des évolutions du marché. La retraite est également un axe majeur de développement.