Sylvie Langlois, directrice générale d’Entoria (ex Ciprés-Axelliance), fait le point sur la nouvelle stratégie du courtier grossiste et ses ambitions pour la nouvelle marque lancée en septembre.

Pourquoi avoir adopté la marque Entoria ? Cette marque s‘accompagne-t-elle d’une nouvelle stratégie ?

La marque Entoria est l’aboutissement d’une stratégie. L’acquisition en septembre 2018 du courtier grossiste Axelliance s’inscrivait dans une stratégie de croissance externe et de diversification de nos lignes produits. Historiquement, Ciprés était centré sur des gammes assurance de personnes, santé et prévoyance, avec une cible TNS et petites entreprises en distribution grossiste. Souhaitant devenir un guichet incontournable pour les entreprises et les TNS, il était essentiel que l’IARD vienne compléter la composante assurance de personne.

Assez vite, nous sommes entrés dans un processus d’intégration et nous avons réalisé que pour mettre en œuvre et incarner cette intégration il n’était légitime d’utiliser ni la marque Ciprés (connotée assurance de personnes), ni la marque Axelliance (très lyonnaise en termes de notoriété et connotée IARD et direct).

Créer une nouvelle marque s’est imposé assez naturellement avec cette nouvelle organisation. Entoria marque le début d’un nouveau chapitre.

Il y a deux ans, vous lanciez une offre prévoyance des TNS sans sélection médicale. Le pari de la mutualisation a-t-il fonctionné ?

Peu de concurrents nous ont suivi sur ce terrain-là. En deux ans et demi, l’offre a engrangé un portefeuille assez conséquent. C’est d’ailleurs pourquoi nous avons beaucoup travaillé sur le retour d’expérience de cette offre.

L’absence de sélection médicale était l’élément différenciant du produit. Nous étions partis du constat qu’un entrepreneur avec une pathologie importante et connue était alors bien suivi par les professionnels de santé. Par ailleurs, la sélection médicale ne vient pas éliminer les assurés avec des pathologies non encore diagnostiquées.

Y-a-t-il des conséquences techniques sur vos portefeuilles après cette décision stratégique ?

Nous avons effectivement constaté des conséquences techniques et des mesures ont été prises pour remédier à cela. Nous avons surtout enregistré dans ces premières années de souscription des cas d’opportunisme sur des arrêts de travail plus fréquents. Cependant, les programmes traditionnels avec sélection médicale enregistrent aussi une hausse de la sinistralité due à une évolution et une fragilisation économique des TNS. Nous avons pris la décision d’arrêter la collaboration avec quelques courtiers dont on a jugé qu’ils avaient une attitude très antisélective dans leur production.

La conséquence directe de ces constats se traduit par la sortie d’une nouvelle offre où nous avons repositionné l’absence de sélection médicale sur un périmètre que nous estimons moins sinistrogène et adapté les formalités médicales en fonction des choix d’options.

Les mesures que nous avons prises sur l’indexation sont des mesures classiques puisqu’aujourd’hui nous sommes sur une indexation à 5 % sur la très grosse majorité de notre portefeuille.

Vos quatre assureurs continuent-ils à vous accompagner dans cette nouvelle offre ?

Nous avons fait d’importants changements chez les porteurs de risques qui nous accompagnent. Il va y avoir un ancien et des nouveaux entrants.

Nous souhaitons une vraie relation partenariale avec les porteurs de risques avec lesquels nous travaillons. Nous avons eu, avec un certain nombre d’anciens partenaires qui nous accompagnaient depuis l’origine, une divergence stratégique qui ne nous permet plus aujourd’hui d’envisager des opérations communes de développement sur nos cibles prioritaires.

Travailler avec un courtier grossiste n’est pas toujours un exercice facile pour les porteurs de risques parce qu’il peut aussi y avoir des choix stratégiques au niveau de la distribution un peu schizophrénique entre des réseaux internes et la politique d’un courtier grossiste.

Nous nous sommes tournés vers d’autres acteurs du marché parce que nous sommes une entreprise en croissance forte avec un réseau que nous souhaitons continuer d’accompagner dans les meilleures conditions possibles. Nous avons jugé que nos ambitions exigeaient de revoir certains de nos porteurs de risques.

Quels sont les objectifs 2020-2021 ?

Nous avons affirmé haut et fort que notre métier était d’être courtier grossiste en abandonnant toute l’activité directe qui existait chez Axelliance. Aujourd’hui, nous sommes concentrés sur nos objectifs de développement de l’offre, de développement de services pour nos courtiers, de progression de notre qualité de service, d’implémentation de nos nouveaux outils d’information SI.

Nous avons pour ambition de suivre la diversification de notre catalogue produit avec à l’esprit d’avoir aussi cette approche sectorielle de multi équipement ADP, IARD.

Nous souhaitons, également, accompagner les courtiers de proximité dans leur développement. Le courtier de proximité trouve sa légitimité dans la connaissance du client final et dans le fait que ses conseils le rassurent. Or, souvent, ce sont de petites entités n’ayant ni la capacité, ni la ressource financière permettant d’engager les investissements nécessaires à la digitalisation et aux exigences réglementaires. Notre rôle en tant que courtier grossiste est non seulement d’apporter des produits mais aussi d’aider à leur mise en marché.

Enfin, nous allons travailler sur notre qualité de service. Suite à l’acquisition d’Axelliance, nous avons été confrontés à un sinistre de gestion important en santé lié à un outil inapproprié dans la chaîne de gestion sur le périmètre ex-Axelliance. Nous sommes conscients que nous avons un énorme travail sur la qualité de gestion à mettre en œuvre et devons apporter des preuves tangibles d’amélioration à notre réseau.

Nous avons d’ores et déjà entrepris un grand projet de transformation SI qui sera opérationnel début 2020 pour le périmètre Ciprés, puis le périmètre Axelliance dans un second temps.