Quel est le bilan du précédent plan stratégique de Generali groupe et France (2022-2024) ?

Laetitia Léonard-Reuter : Le groupe a la reconnaissance des marchés et des analystes avec une trajectoire boursière exemplaire et le rating de Generali qui s’améliore auprès de toutes les agences ces quatre dernières années. Nous sommes également reconnus en matière d’ESG dans le cadre des classements, que ce soit celui du Dow Jones Sustainability Index ou de MSCI avec un « AAA ». Nous avons surtout une forte solidité en matière de maîtrise technique des fondamentaux en dommages mais aussi en vie avec la croissance de nos apports nets. Enfin, nous avons une très forte position sur la qualité de service par rapport à nos compétiteurs.

Jean-Laurent Granier : Nous avons singulièrement transformé Generali France qui est devenu le deuxième marché du groupe depuis 2023. Après l’Italie, les deux gros piliers sont désormais la France puis l’Allemagne. En tant que marque bien identifiée par nos clients, Generali est numéro 1 en France en R-NPS [Relational Net Promoter Score, NDLR] devant Allianz et Axa. Notre modèle est résilient. Sur nos quatre principaux marchés (épargne, retraite, santé-prévoyance, IARD), nous valorisons notre capacité à être l’acteur le plus multi-distribué qui travaille avec tous types de réseaux. Outre notre réseau d’agents généraux et nos réseaux salariés, nous comptons le réseau d’agents généraux La Médicale. Sans oublier les grands réseaux de courtage en IARD et en vie, ainsi que les CGPI. Nous sommes l’assureur numéro 1 en épargne sur Internet.

Vous souhaitiez rééquilibrer vos quatre marchés moteurs, où en êtes-vous au moment d’ouvrir un nouveau plan stratégique ?

LLR : À l’évidence, nous souhaitions les rééquilibrer. En 2017, nous réalisions 75 % de nos revenus en épargne-retraite. Fin 2023, nous avons réalisé 6 Md€ de chiffre d’affaires en épargne ; 3,5 Md€ en IARD, 4,7 Md€ en santé-prévoyance et 1 milliard d’euros en retraite. Ventilé, cela représente 47 % en épargne-retraite, 23 % en IARD et 30 % en santé-prévoyance.

En conséquence, quels sont les objectifs du nouveau plan stratégique triennal présenté le 30 janvier ?

JLG : Le contexte économique est celui de trois grandes transitions qui s’entremêlent aujourd’hui : la transition climatique, la transition démographique et la transition numérique.

LLR : Ce que l’on recherche à travers notre plan stratégique sur lequel nous travaillons depuis un an, c’est d’éviter le stop and go et d’être tributaire des aléas géopolitiques et financiers. En se projetant sur le moyen terme, le plan stratégique ambitionne d’affronter les trois transitions. Sur la transition climatique, l’année 2022 a été une année de prise de conscience collective en France d’autant plus forte que le régime de catastrophes naturelles s’est trouvé au bord de la rupture. Generali va avoir un rôle à jouer : faire en sorte que la prévention soit une condition de l’assurabilité avec un niveau de prix pour chaque risque.

Comment est construit votre nouveau plan stratégique « Boost 2027 » ?

JLG : En 2024, nous avons analysé ces trois transitions et nous avons fait évoluer notre organisation pour qu’elle soit plus simple autour de nos quatre grands métiers et des grandes fonctions support. Nous nous appuyons sur la solidité de nos fondations et les transformations réalisées depuis 2017 pour opérer un départ lancé de notre nouveau plan stratégique pour accélérer dans trois dimensions : l’expérience client et distributeur, la croissance choisie et sélective, l’excellence technique et opérationnelle. Pour y parvenir, nous avons deux socles sur lesquels nous appuyer : la technologie et la qualité des collaborateurs de Generali France et notre marque employeur qui ne cesse de s’améliorer avec un taux d’engagement des collaborateurs plus élevé que la moyenne du secteur.

La dimension de l’expérience client est centrale, avec quels objectifs ? 

LLR : Le pilier de l’expérience est notre facteur différenciant sur le marché. Il est alimenté par les deux autres moteurs : la croissance et l’excellence. Notre rôle est de délivrer une expérience à nos clients qui soit à la hauteur de la promesse de notre marque positionnée sur un segment Premium. Au-delà des garanties, que peut-on offrir en termes de services et conseil sur l’épargne et la retraite, de durabilité, de gestion de patrimoine ? Le deuxième domaine pour travailler l’expérience client, c’est la prévention, notamment en matière de risques naturels et de risques d’entreprises, à l'exemple de notre plate-forme Riskcare qui permet aux entreprises de travailler en amont pour mieux cartographier et comprendre leurs risques. Generali veut être perçu comme un ingénieur en résilience pour ses clients.

Quelle sera la déclinaison de « Boost 27 » pour vos réseaux ?

JLG : Nos réseaux propriétaires sont aux avant-postes et pour chacun d’entre eux nous avons des initiatives et des ambitions. Pour le réseau d’agents généraux Generali, il s’agira de poursuivre la croissance et de capitaliser sur le précédent plan stratégique avec le CRM, la signature électronique, le conseil de façon à pousser la bonne offre au bon moment et pour accroître la surface de contacts avec les clients. Pour y parvenir, la diversification de nos offres produits et la spécialisation avec une centaine de nouveaux agents vie seront deux éléments clés.

Pour notre réseau salarié Generali, qui compte 1000 conseillers de clientèle actifs principalement en épargne et prévoyance, nous souhaitons l’étoffer de 200 conseillers supplémentaires dans un modèle assez unique qui va combiner conseillers debout et assis.

Enfin, le réseau des agents de La Médicale se caractérise par son approche affinitaire pour lequel nous réalisons les derniers ajustements de l’intégration au sein de Generali, avec une gamme de produits entièrement refondue et une gestion de sinistres branchée sur l’écosystème Generali.

Qu’en est-il du troisième pilier de l’excellence ?

LLR : C’est d’abord un état d’esprit que l’on veut déployer à travers deux éléments : l’excellence technique et l’efficacité opérationnelle. Generali doit être le plus sophistiqué techniquement sur la compréhension des risques ou la tarification pour être encore plus simple pour nos clients. En dommages par exemple, nous visons à être le meilleur sur les techniques d’indemnisation, la gestion des pièces détachées en économie circulaire, l’orientation vers les garages agréés, etc.

Quel est le niveau de turnover chez Generali France ?

JLG : Nous avons vu baisser le turnover ces deux dernières années alors qu’il avait augmenté après la pandémie. Nous souhaitons que notre marque employeur soit une réponse à la compétitivité du marché. Ce qui est important, outre le salaire, c’est la solidité de l’employeur, la clarté de ses valeurs, le sens que l’on donne aux métiers. Notre  modèle de télétravail fonctionne très bien auprès des équipes et des  managers.

LLR : Lorsque nous avons adapté notre modèle hybride, il n’y a pas eu de rupture. Nous sommes allés dans un modèle qui donne de la souplesse et de la flexibilité et avons associé nos managers avec des formations dédiées. En parallèle, nous faisons un travail d’observatoire des métiers pour comprendre quels sont les métiers qui vont changer à horizon de cinq ans et introduire du pragmatisme dans la mise en œuvre de notre politique RH.