Rencontre avec la directrice générale de Zurich France pour un bilan du complexe exercice 2015 et un exposé de la stratégie déclinée afin de retrouver le chemin de la croissance rentable.

Comment qualifiez-vous l’année 2015 ?

Si le groupe reste profitable avec 3 Md$ de bénéfices, 2015 a été une mauvaise année pour le métier non vie du fait de l’impact de sinistres majeurs comme celui de Tianjin (Chine) durant l’été mais aussi des inondations qui ont eu lieu en Angleterre, en Irlande et en Ecosse. Nous avons également connu des sinistres importants en flottes de camions, RC et énergie aux Etats-Unis. En France, notre ratio s’est amélioré sur les sinistres de fréquence, mais nous avons été impactés par quelques sinistres d’intensité en construction. Nous avons également subi les coûts de sinistres antérieurs en RC professionnelle.

Quelle stratégie Zurich met-il en place pour redresser la barre ?

Kristof Terryn a pris la tête de Zurich General Insurance en septembre dernier dans l’objectif de redresser la branche IARD. Des mesures ont donc été mises en place à l’occasion des renouvellements du 1^er janvier 2016, qui représentent 65 % des renouvellements de notre portefeuille. Nous sommes aujourd’hui très sélectifs sur les risques que nous souscrivons. Nous mettons particulièrement l’accent sur les lignes financières, notamment les risques cyber etM&A(fusion et acquisition) où nous affichons 25 M€ de capacités, et poursuivons également notre développement sur les risques de construction qui restent l’une de nos spécialités phares sur le marché français.

Comment se sont déroulés les renouvellements de janvier ?

Nous misons beaucoup sur la défense de notre portefeuille. Pour cela, nous nous appuyons bien entendu sur une relation commerciale de confiance. Le service souscription est quant à lui chargé de définir le meilleur équilibre pour un partenariat gagnant-gagnant. Nous offrons également à nos clients des outils performants de pilotage des risques, une gestion des sinistres de qualité et mettons à leur disposition notre réseau mondial. En renégociation, aux baisses des primes, nous préférons ajouter des services, comme des solutions de gestion pour les captives, des outils de prévention, et misons également sur le multi-équipement.

Enfin, nous n’hésitons plus à assainir notre portefeuille. Nous n’avons pas de réticence à proposer aux clients une remontée des primes ou des niveaux de franchises plus élevés si les résultats techniques l’exigent, et si le comportement de l’assuré ne démontre pas la volonté de nouer un partenariat de long terme.

Au 1^er janvier 2016, nous avons enregistré un très bon taux de rétention, mais nos affaires nouvelles ont baissé de 30 %, en comparaison avec 2015 qui avait été une très bonne année. Notre objectif est moins ambitieux pour 2016 et nous pensons l’atteindre. Si l’ensemble des acteurs œuvrait dans notre sens de discipline de souscription, peut-être pourrions-nous assister à un retournement de marché.

Quels sont vos objectifs pour cette année ?

Nous visons un retour à la rentabilité et à l’efficacité. Du fait du marché très compétitif, nous avons une pression sur nos marges qui nous oblige à réduire nos coûts. Pour être plus productifs, nous avons revu nos process. Nous nous attachons à optimiser l’organisation de nos équipes qui ne seront pas amenées à faire plus, mais à faire mieux. Pour y parvenir, nous misons sur une montée en compétences de nos collaborateurs pour apporter encore plus de valeur ajoutée à nos clients, et réfléchissons à l’automatisation de certaines tâches. Pour cela, nous investissons en outils, en formation et nous faisons accompagner par des cabinets de conseil.