Mutuelle d’assurance historiquement liée au monde cheminot et spécialisée dans l’épargne, la retraite et la prévoyance, la MIF poursuit sa diversification. Son directeur général, Olivier Sentis, revient sur les leviers de croissance de la mutuelle, ses ambitions en matière de distribution, les défis posés par l’intelligence artificielle et les exigences réglementaires.
Comment s’organisent la gouvernance et le sociétariat de la MIF ?
Notre conseil d’administration compte 17 membres, élus par les délégués, eux-mêmes élus par les adhérents. Notre gouvernance reste très ancrée dans le monde cheminot : environ 80 % des délégués en sont issus. Mais nous sommes ouverts à tous depuis vingt ans. Aujourd’hui, seuls 20 % des nouveaux souscripteurs viennent du monde SNCF. Notre activité repose sur l’épargne, l’épargne-retraite et la prévoyance. Le statut de « mutuelle » désigne notre forme juridique, il ne signifie donc pas que nous faisons de la complémentaire santé.
Comment attirez-vous de nouveaux adhérents sans réseau commercial ?
La souscription se fait à distance, par un parcours digital, avec une plateforme téléphonique pour répondre aux questions et rassurer les clients. Nous ne nous déplaçons pas à leur domicile et nous n’avons pas de réseau d’agences en dehors du siège à Paris. Notre développement repose sur la reconnaissance de la presse spécialisée, le parrainage et nos campagnes de communication, notamment digitales et télévisées. Un nouvel adhérent sur deux vient par le parrainage. La confiance dans la mutuelle, la rémunération du fonds euros, les frais et la lisibilité de l’offre sont essentiels.
Quelle place occupe la prévoyance dans votre offre ?
Elle vient en complément de l’épargne et s’adresse principalement à nos clients existants. Nous regardons leurs besoins, en tenant compte notamment des garanties dont ils disposent déjà dans leur entreprise. La prévoyance se prête moins à une démarche de marketing digital : parler du décès ou de la protection de ses enfants demande davantage d’échanges. Son poids dans le chiffre d’affaires est faible, car les cotisations sont bien moins élevées que les versements en épargne. Elle représente toutefois environ 5 % du résultat.
Comment ont évolué la collecte et le résultat, et quels risques surveillez-vous ?
Nous avons proposé un bonus de rémunération sur certains versements en 2025, qui nous a apporté environ 100 M€ de collecte supplémentaire pour une collecte nette totale de 195 M€. Cela nous a permis de réinvestir dans des obligations mieux rémunérées et d’améliorer progressivement le rendement du portefeuille. La hausse des produits financiers soutient également celle du résultat. Nous poursuivons cette stratégie en 2026, avec un bonus moins élevé. La remontée des taux réduit toutefois la valeur de marché des obligations déjà détenues. Dans cette situation, le risque pour un assureur serait de devoir les vendre en moins-value pour faire face à des rachats massifs.
Quels sont vos prochains axes de développement ?
Après la digitalisation, nous avons diversifié notre offre, qui était encore entièrement en euros en 2014, avec des unités de compte, largement diversifiés incluant des ETF et des produits structurés. Nous voulons désormais développer de nouvelles formes de distribution, notamment via nos partenaires (assureurs dommages, fintech…). Ils pourraient proposer notre assurance vie en marque blanche à leurs clients. Nous recherchons des partenaires fiables et pérennes, avec l’objectif de conserver une croissance maîtrisée. Notre modèle repose sur une gamme relativement resserrée, une gestion en interne et une forte automatisation des opérations.
L’intelligence artificielle change-t-elle votre relation avec les adhérents et votre fonctionnement ?
Elle peut aider les épargnants à s’informer et à comparer les contrats. Mais certains l’utilisent aussi pour analyser leurs documents contractuels et rédiger des réclamations. Lorsque ses réponses reposent sur une mauvaise interprétation ou sur des éléments inventés, cela nous demande davantage de temps pour apporter une réponse précise. En interne, nous avons identifié plusieurs usages, mais la protection des données de nos clients reste déterminante. Nous étudions des solutions dans un environnement fermé, en évaluant leur coût au regard des bénéfices attendus.
Comment concilier la simplicité de votre offre avec les exigences réglementaires ?
Il reste un important travail d’éducation financière à mener. Nous voulons proposer des produits compréhensibles et accompagner les épargnants dans leurs choix. Le principe de protection du client est sain, mais l’accumulation des informations précontractuelles et des vérifications préalables peut compliquer la souscription. Nous avons intégré ces obligations dans notre parcours digital, notamment le conseil et les questions permettant de vérifier la compréhension du client. Depuis une dizaine d’années, la charge réglementaire s’est fortement renforcée. Elle nécessite aussi des recrutements dans les fonctions de contrôle.
